筛选的目标是识别值得进一步考虑并进行财务分析和估值的潜在并购交易。在潜在的交易中，能和公司收购目标完全匹配的交易少之又少。这种千载难逢的交易有点类似于在北京的一位朋友因为出国，把他的汽车连车牌一起直接低价卖给你，而不是到市场上寻找其他买家，而你又正好有此需要。因此，这种机会交易的时机主要取决于卖方，而不是收购方所能决定的（因为在卖方或目标公司准备出售之前，收购方当然无法购买）。因此，财务上的灵活性和预先准备好的计划弥足珍贵——行动最快最迅速的收购方最有可能在竞拍或销售过程中占得先机。

筛选和分析潜在目标的出发点是公司的战略规划。以战略规划为基础，可以推断出一系列有助于公司实现短期和长期目标的资产、业务或交易的标准。比如说，公司的战略规划是否要求主要产品线必须实现更大程度的多样化？或是要求增加新产品以减少对核心业务的依赖？优先考虑公司长期战略规划确定的问题是最重要的第一步。

下一个问题仍然属于公司最高管理层的管辖范围——公司是否希望通过“变革”交易或通过一系列的“补强性收购”（bolt-on acquisition）实现其战略目标。顾名思义，所谓的补强性收购是指有助于弥补业务能力缺陷，是对公司有机增长的有益互补。具体而言，是通过增加与公司当前状态基本相似或具有互补性的公司、部门或业务线，如扩充产品或扩大产品的地域覆盖范围。从规模角度来看，变革性交易可能涉及的被收购企业与收购方具有相似或更大的规模，相比之下，补强性收购通常只涉及规模更小且更易于整合的企业。

在筛选目标和分析潜在交易时，重要的是识别出诸多的潜在资产和交易，而不仅仅是一个。这一点之所以重要，并不是因为收购方会同时收购多家公司，而是因为，收购方可能无法通过第一次、甚至第二次选择即成功地完成交易。因此，应创建一个包括众多预期目标公司的列表，并对这些目标公司按优先性进行排序。这样，如果第一选择无法实现的话，收购方就可以马上转向第二个目标。无数的障碍都会影响到交易的成败，但其中最重要的障碍无疑是另一方不愿意考虑交易。此外，导致交易无法进行的其他原因还包括：无法筹集到完成交易所需要的资金、任何一方董事会对交易的反对以及在尽职调查中发现的问题，当然，还有其他诸多原因。

在筛选过程中，最大的误区之一就是因为某些公司太“大”而被排除。诚然，公司通常不希望在交易中放弃控制权；但有的时候，与规模更大的对手进行交易是公司的最佳战略方案。因此，最重要的是认真考虑筛选标准，而不是因规模或管理等问题而排除有战略意义的交易。

保留一份包括已被考虑并删除候选对象的列表，是一种非常可取的做法。在公司名称旁边，注明上次对这家公司进行分析的时间以及此前在确定短名单时将该公司删除的原因。随时回头看看这份清单并进行更新，以便于以后可以重新查阅该清单。因为随着时间的推移，那些原本没有吸引力的公司会不断成长，或是转变成一家更有趣、更符合预期或是更可取的合作伙伴。

尽管上市公司在筛选过程中更容易被识别，但很多公司都有可能对收购方具有战略利益，包括：（1）私营公司，（2）上市公司的业务部门或子公司；以及（3）由财务投资者持有的被投资企业。因此，必须将筛选范围扩展到上市公司之外的领域。

初级的分析师有时需要花费过多的时间去回答全部问题，而不是先回过头来考虑他们到底要达到怎样的目标。通常，一些重要的筛选问题只需要不到一个小时的准备工作即可做出解答。如下清单或许有助于我们制定出自己的筛选流程，以确定公司是否是良好的潜在并购目标。在完成了这些重要的问题之后，如果特定交易或目标仍显示出吸引力，那么，分析师就值得花更多的时间进行深入研究。